Некоторые розничные компании придумали, как просто и
элегантно обходить ловушки и привлекать покупателей.
Например, получив специальную кредитную «гостевую» карту, клиенты сети магазинов
Target могут пожертвовать 1% от стоимости сделанных ими с помощью карты покупок
одной — на их выбор — из местных школ. Target пропагандирует программу, как
«простой путь оказать финансовую помощь школам» и «возможность исполнить наш
долг перед обществом». В результате общий вклад клиентов компании Target, хотя
каждый из них жертвует небольшую сумму, становится вполне ощутимым: за первые
месяцы акции компания привлекла более 11 млн новых клиентов, а школы получили до
$23 млн. Таким образом, у клиентов создается ощущение, что и они участвуют в
социальной деятельности компании Target, и это, безусловно, укрепляет ее
репутацию и служит ей наилучшей рекламой. Цель достигается при небольших
издержках. Правда, благотворительная программа имела бы гораздо меньший
резонанс, если бы Target 30 лет подряд не жертвовала деньги на общественные
нужды.
Программа «Те, кто с нами» компании Neiman Marcus базируется на двух
соображениях: основная часть доходов компании поступает от небольшой доли
потребителей, а сам бренд ассоциируется с эксклюзивными товарами и высоким
качеством обслуживания. Именно эксклюзивностью и особого рода поощрениями
компания предполагает привлечь новых высокодоходных активных потребителей,
составляющих узкий сегмент, и в то же время пробудить желание оказаться среди
«избранных» у более широкого круга покупателей.
Участником программы может стать только тот, кто ежегодно тратит в магазине не
меньше $3000. При этом для всех без исключения участников программы компания
проводит разнообразные мероприятия, например фуршеты, но самых крупных
покупателей ждут дополнительные сюрпризы: возможность провести месяц на
экзотическом острове или получить в подарок картину известного художника.
…изменения потребительских предпочтений…
В вышеприведенных примерах розничные компании пытались привлечь новых
покупателей не только специальными акциями, но и самой политикой продаж. Однако
далеко не каждая компания может придумать что–то из ряда вон выходящее и
особенно эффективное. Таким компаниям остается одно: предлагать клиентам очень
выгодные для них программы.
Компаниям, пытающимся пойти этим путем, нужно помнить, что он связан с
неоправданно большими затратами. Преуспевшие компании предлагали постоянным
покупателям небольшие, но привлекательные поощрения, например возможность
«заработать» за несколько месяцев билет в кино или за год–два — какие–нибудь
более ценные призы.
Но даже в этом случае объем затрат, которые может позволить себе компания,
ограничен. Air Miles — основанный в 1994 году канадский альянс, на самолетах
которого сейчас летает почти половина населения страны, — нашел более удачное
решение. Пользуясь услугами более ста участников альянса, таких как Bank of
Montreal, The Bay и Shell Canada, потребители зарабатывают очки. То есть Air
Miles сделал ставку на возможность быстро заработать. Как говорится на сайте Air
Miles: «Будь это междугородный звонок или путешествие, аренда автомобиля или
билет в кино, приз станет вашим раньше, чем вы думаете». Air Miles решил
проблему больших расходов, объединив розничные компании, и теперь клиенты тратят
в рамках программы не сотни, а тысячи долларов, а компании могут дарить им призы
и предоставлять льготы, которые не потянула бы ни одна отдельно взятая компания.
Британская сеть супермаркетов Tesco иначе подошла к решению проблемы затрат и
ввела двухуровневую систему клубных карт. На первом уровне компания ставит перед
собой задачу просто собрать информацию, при этом потребители зарабатывают очки
(одно очко за каждый потраченный фунт стерлингов), которые потом можно обменять
на купон. На втором уровне, рассчитанном на постоянных клиентов, больше нового.
Потратив за один раз $38, покупатель получает «ключ». Собрав 50 «ключей», он
становится обладателем «золотой связки», 100 «ключей» — «большой золотой
связки». Кроме купонов владельцы «связок» получают скидки на посещение
культурных и спортивных мероприятий, проживание в отелях и другие виды услуг.
Цель основной программы — изменить предпочтения крупных клиентов и заставить их
чаще посещать супермаркеты Tesco. Через четыре года после введения системы
клубных карт доля Tesco на рынке выросла с 13 до 17%, и около 75% всех продаж
производится сейчас в рамках этой программы. Успех ее очевиден, так как в
среднем покупатели тратят $38,7 за один раз. Чтобы стоимость покупки оказалась
выше минимальной ($38), люди чаще покупают больше товаров, чем планировали.
…и получения новой информации о клиентах
Даже если программа не предполагает крупных призов, покупатели примут в ней
участие, если сделать это легко, а приз можно получить прямо на месте. Выгода
для компании заключается в том, что она получает огромный объем информации,
полезной для понимания структуры расходов потребителей и их пристрастий.
Традиционно розничные компании формировали свое представление о рынке на основе
информации из агрегированных источников: анализа потребительской корзины,
опросов потребителей, демографических показателей и т.п. Но эти данные не
показывают, как с течением времени изменяется поведение каждого отдельного
потребителя, то есть никак не характеризуют способность розничной компании
привлечь и удержать клиентов. Информацию такого рода можно получить с помощью
ППЛК.
Имея более четкое представление о клиентах, розничные компании могут так
перестроить свою деятельность — сбыт продукции, рекламу, отбор и продвижение
товара на рынок, — чтобы привлечь наиболее желательных потребителей. Та же
Tesco, например, на основе полученной с помощью клубных карт информации
составляет 80 000 вариантов письменных уведомлений с учетом данных о каждом
конкретном клиенте и создает журнал, который рассылает всем обладателям клубных
карт.
