Франчайзинг

Выход на региональный рынок должен быть продуман до мелочей!

Многие отечественные и зарубежные компании, впервые выходя на российский рынок в регионах, неизбежно сталкиваются с большим количеством неразрешимых проблем, о которых они даже не подозревали за время успешного и многолетнего функционирования на рынках Москвы и Санкт-Петербурга. Прежде всего, сложности освоения региональных рынков объясняются различным уровнем жизни в столичных городах и в российской «глубинке». Есть и еще масса факторов, последующее рассмотрение и анализ которых, на наш взгляд, может быть полезным для директора по персоналу, перед которым поставлена задача по формированию штата сотрудников региональной сети.

Сегодня большинство организаций охотно делится собственными наработками и результатами исследований на страницах специальных изданий. Но при этом, как правило, не объясняется, почему опыт какой-то конкретной компании может представлять интерес для других организаций. Для того, чтобы читатели (наши коллеги) смогли определить ценность этого материала для себя, приведем ряд критериев, характеризующих компанию, опытом работы в которой мы решили поделиться.

Основой для данного материала послужили технологии и методики, разработанные группой компаний «Сходня-Плитром».
 

Исходя из этих показателей, директора по персоналу различных компаний могут решить для себя, будут ли интересными и полезными для них материалы, изложенные ниже.

Итак, зачем компаниям осваивать региональные рынки? Прежде всего, это продиктовано необходимостью расширения бизнеса в целом и огромным, неосвоенным потенциалом региональных секторов. Еще один фактор — пресыщение рынка таких крупных городов, как Москва и Санкт-Петербург.

Производственное объединение «Сходня-Плитром» поставило перед собой задачу освоения региональных рынков в начале 2001 г.

Прежде, чем приступить к формированию проекта развития системы дистрибуции и франчайзинга, нам необходимо было выделить и проанализировать такие особенности региональных рынков, как:

удаленность. Главной проблемой при работе с персоналом, находящимся в регионах, можно назвать оторванность людей от основного предприятия. Как следствие, при неправильно поставленной работе службы персонала у таких работников возникают негативные ощущения (их бросили и забыли; информация доходит до них с опозданием), а это приводит к исчезновению чувства сопричастности ко всем делам компании. Такие настроения могут отрицательно сказаться на работе как отдельных сотрудников, так и отдаленных подразделений в целом. Поэтому крайне важно изначально наладить систему делового общения московского (центрального) и регионального офисов, постараться установить доверительные отношения между ними;
наличие квалифицированного персонала. Российские и зарубежные компании относительно недавно стали предпринимать попытки выхода на региональный рынок России, СНГ и стран Балтии. Поэтому мы прекрасно понимали, что найти в регионах сотрудников, полностью соответствующих нашим требованиям, будет непросто;
уровень заработной платы специалистов. В разных регионах он может отличаться в несколько раз. Например, на одну и ту же зарплату в Нижнем Новгороде можно найти специалиста уровня коммерческого директора компании со средним оборотом около 2—3 миллионов долларов в год, а в Екатеринбурге на данную вакансию претендуют менеджеры «средней руки» с незначительным опытом работы в области продаж;
исторически сложившиеся торговые пути и каналы сбыта. Определение месторасположения филиалов и региональных представительств является для каждой компании строго индивидуальным. Нельзя забывать и о деловых партнерах, дилерах и дистрибьюторах, так как при открытии складских и торговых филиалов в городах, где они до этого успешно функционировали, может привести к уменьшению объемов продаж на этапе «захвата» рынка самим производящим предприятием. Как правило, торговые пути (в своем большинстве) исторически сложились еще в советскую эпоху, и их расположение следует учитывать при желании охватить одним филиалом не только рынок данного региона, но и прилегающие сопредельные государства.
Также нам предстояло проведение объемных маркетинговых исследований потенциальных регионов, формирование клиентской базы, выработка ассортиментно-ценовой стратегии. Службе директора по управлению персоналом совместно со службой коммерческого директора предстояло разработать требования к потенциальным кандидатам на вновь открываемые вакансии.

Приступив к решению этих задач в начале апреля 2001 г., уже в мае этого года в компании была подготовлена документация, необходимая для формирования системы подбора и адаптации персонала.

Магазин Франшиз

указан размер инвестиций
Разместить здесь свое предложение

интернет от 0 y.e.

магазин модной одежды от 5 000 y.e.

магазин модной одежды от 20 000 y.e.

услуги по сертификации от 10 000 y.e.

магазин нижнего белья от 25 000 y.e.

ресторан от 100 000 y.e.

кредитно-финансовый брокер от 10 000 y.e.

магазин детской одежды от 28 000 y.e.

ресторан от 100 000 y.e.

общепит от 25 000 y.e.

магазин модной одежды от 70 000 y.e.

турагентство от 10 000 y.e.

магазин модной одежды от 110 000 y.e.

филиал банка, вариант №3 от 20 000 y.e.

товары для похудения от 5 000 y.e.

магазин модной одежды от 16 000 y.e.

магазин одежды для малышей от 10 000 y.e.

магазин модной одежды от 30 000 y.e.

натуральная косметика от 10 000 y.e.

Интернет торговля от 3 000 y.e.

общепит от 23 000 y.e.

салон красоты от 20 000 y.e.

модный бутик от 40 000 y.e.

магазин для блондинок от 20 000 y.e.

бутик интерьера от 30 000 y.e.

студия декорации помещений от 3 000 y.e.

аптека от 30 000 y.e.

магазин эксклюзивной одежды от 25 000 y.e.

пиццерия мини от 7 000 y.e.